Leiders in (cultuur)verandering 2
Posted on: 3 maart 2011, by : Mark van IJzendoorn

Recent heb ik het boek  ‘Leiders in cultuurverandering’ van Jaap Boonstra gelezen. In dit artikel bespreek ik dit boek en geef ik mijn visie en ervaringen op dit vlak.  Boonstra stelt terecht dat cultuurverandering geen doel op zich is, maar altijd onderdeel is van een organisatie- of strategieverandering, waarvan naast cultuur ook structuur, systemen (werkprocessen) en strategie onderdeel uitmaken. Het boek had dus net zo goed of misschien nog wel beter ‘Leiders bij verandering’ kunnen heten.Bij veranderingen in organisaties is de aanleiding voor de verandering nogal bepalend voor de verdere aanpak. Veranderingen als gevolg van een crisis, zoals een dreigend faillissement, vragen om een snelle, meer top-down gerichte, turn-around aanpak. Terwijl veranderingen die voortvloeien uit een nieuw geformuleerde ambitie, het inspelen op toekomstige marktontwikkelingen of het optimaliseren van de klantwaarde een meer incrementele aanpak toestaan. In zo’n situatie is ook veel meer ruimte voor bottom-up betrokkenheid.  Op basis hiervan zou je kunnen zeggen dat de kern van succesvolle bedrijven er in ligt dat zij continu oog hebben voor strategische veranderingen en zich daardoor een incrementele aanpak kunnen veroorloven.

In het boek worden een zestal voorwaarden besproken voor een succesvolle verandering. Deze voorwaarden zijn:

  1. Er moet een duidelijke en gedeelde in- of externe aanleiding zijn voor de verandering, die als het ware de brandstof is voor het hele veranderproces;
  2. De richting die de organisatie op wil moet helder zijn: ambities, visie en missie zijn expliciet en gedeeld;
  3. Zorg voor verbondenheid en betrokkenheid, zowel intern als met externe stakeholders, zoals je belangrijkste klanten;
  4. De klant staat in het hele veranderproces centraal. Klantwaarde en –behoefte bepalen de (in)richting van de verandering;
  5. Combineer een top-down met een bottom-up veranderaanpak. Top-down voor richting en voortgang. Bottom-up voor de invulling van de verandering;
  6. Pas de snelheid aan, aan de aard van de verandering (crisis of incrementeel). Pas daarnaast de snelheid naar behoefte op deelterreinen en afhankelijk van de voortgang aan. Met andere woorden: neem de tijd waar mogelijk, maar versnel waar noodzakelijk.

Leiders in (cultuur)verandering kunnen zich op elk niveau van een organisatie bevinden. Vaak initieert het top-management een verandering. Maar in het boek worden ook voorbeelden besproken waarbij het midden-management en professionals aanjagers van veranderingen zijn. In alle gevallen zijn deze aanjagers zich bewust van en handelen zij naar bovengenoemde zes voorwaarden voor verandering.  Voorbeeldgedrag van de aanjagers in het gehele proces is essentieel; het geeft het belang van de verandering aan, maakt de gewenste nieuwe situatie expliciet, geeft aan dat de veranderingen serieus worden genomen en dat de verandering niet beperkt blijft tot een klein gedeelte van de organisatie, maar ook de aanjagers raakt. Het niet vertonen van voorbeeldgedrag, waarbij soms zelfs tegengesteld gedrag wordt vertoond door de aanjagers, is naar mijn ervaring – naast een niet goede of inconsequente invulling en uitwerking van de zes eerder genoemde voorwaarden voor verandering  –  een van de belangrijkste faalfactoren voor een succesvolle, blijvende verandering.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *